Chi ci guadagna se il prezzo di un prodotto è dinamico?

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Prezzo (Getty Images)
Prezzo (Getty Images)

Monaco di Baviera Assegnare il prezzo di un prodotto non è né facile né privo di conseguenze. A seconda dell’approccio cambia completamente il tipo di relazione con i clienti. Ma assegnare dinamicamente i prezzi può anche essere una leva innovativa per l’azienda, che con poco ha un forte impatto sul fatturato e non solo quello.

Fino a una decina di anni fa le crociere si vendevano con dei cataloghi che sembravano usciti da un’agenzia immobiliare: tot metri quadri di cabina, a quale piano, con o senza terrazza. Oggi è cambiato tutto: le compagnie del settore hanno capito che le persone passano l’80% fuori dalla cabina e soprattutto che la maggior parte dei clienti non sono mai stati in crociera. Quindi: quando si offre una crociera si sta proponendo una stanza ammobiliata o una esperienza? E se sì, il lusso non è nella metratura o nel balconcino, ma nell’accesso privilegiato a parte dell’esperienza. Con un prezzo disegnato su misura, in maniera dinamica.

Trasformazione digitale

C’è un aspetto della trasformazione digitale che è sorprendente. È il prezzo dei beni o servizi che vengono venduti. L’approccio tradizionale è quello di vendere un bene con un prezzo che è calcolato sommando i costi del fornitore con un margine di guadagno. Se produrre una tazzina costa 4 euro distribuzione e tasse incluse, la vendo a 7 così ci guadagno 3. “Ma non funziona più così”, dice Alberto Guerrini.

Dynamic Pricing (Fonte: BCG)
Dynamic Pricing (Fonte: BCG)

In una stanza della sede di Monaco di Baviera di Boston Consulting group (Bcg) c’è una pattuglia di italiani che sono responsabili di una nuova area dell’azienda americana di consulenza: Guerrini, partner di Bcg, Gabriele Ferri (partner), Lamberto Biscarini (senior partner) e Carlo Pacifico, responsabile di progetto. A Milano, negli uffici italiani della società, è nato l’hub globale per il dynamic pricing.

Biscarini e Guerrini hanno cominciato a occuparsene più di dieci anni fa, le competenze internazionali si sono condensate negli uffici milanesi e adesso ci sono una sessantina di esperti che ruotano attorno al capoluogo meneghino. I clienti fanno parte di settori come viaggi (sia operatori che infrastrutture), turismo (tour operator, agenzie online e offline) ma anche infrastrutture (porti passeggeri, società autostrade). Con un obiettivo: reinventare il modo con il quale vengono decisi i prezzi di beni e prodotti.

Prezzi dinamici

Perché quello del pricing è un settore contemporaneamente molto antico e molto dinamico. L’esperienza tradizionale è quella di fissare un prezzo che consenta di coprire le spese e dia dei margini di ricavi. Ma non è un modo efficiente. “Invece – dice Biscarini – la leva del prezzo è la principale leva di creazione di valore per le aziende”.

E gli strumenti per definire il prezzo, che già ci sono, devono essere trasformati, perché spesso e volentieri sono troppo vecchi e inadeguati. “Per esempio – aggiunge Biscarini – alcuni software usati dalle compagnie aeree per stabilire i prezzi non tengono conto dell’arrivo delle low cost sul mercato e gli utenti di questi sistemi non sanno come usare bene i parametri, oppure li usano in altri settori di business”.

Al di là delle singole soluzioni utilizzate in passato, il punto centrale è il prezzo. E la sua assegnazione in modo dinamico. È quel che gli esperti di marketing chiamano dynamic pricing.

È un concetto interessante: sono passati infatti trent’anni da quando la compagnia aerea statunitense American Airlines ha dimostrato che, utilizzando un software per la gestione dinamica del prezzo – cioè cambiando rapidamente il prezzo a seconda di una serie di variabili (orario di richiesta del biglietto, tipologia di viaggiatore, capacità residua, giorno della settimana) – è possibile aumentare il fatturato e gestire al meglio prodotti differenziati (classi economica, business e prima) con una complessità impossibile per un operatore umano.

Quello del prezzo dinamico è un settore che è nato con la tecnologia, ma che richiede cura e attenzione.

Grandi conseguenze

Un’analisi di Boston Consulting group condotta con oltre 2.800 aziende in diversi settori indica che un miglioramento dell’1% nel prezzo ha un impatto molto maggiore sul profitto operativo – oltre l’11% – di un livello simile di miglioramento in altri fattori critici, come volume di vendita o costi variabili o fissi.

Eppure, mentre quattro manager su cinque pensano di avere una buona gestione dei costi, meno di due terzi credono di far capire il valore dei loro prodotti ai loro clienti, solo un terzo pensa di cogliere l’impatto di un cambiamento di prezzo e solo un quinto crede di essere ben informato sull’accettazione dei prezzi da parte dei propri clienti.

I prezzi, insomma, sono la Cenerentola di moltissimi settori industriali. Tanto che la persona responsabile di configurare e lavorare con gli strumenti che fissano i prezzi – in sostanza il manager responsabile di determinare i prezzi – molto spesso non riporta all’amministratore delegato ma è parecchio in giù nella scala gerarchica dell’azienda.

I prezzi aumentano o calano?

Quando parliamo di dynamic pricing – dice Guerrini – spesso ci viene opposto che possa essere una leva per togliere valore ai consumatori, cioè per aumentare il prezzo. La realtà invece è esattamente l’opposto: si prezzano cose differenti in modo differente e il prezzo diventa più giusto”. Un esempio è Uber. L’azienda ha tanto difetti (sia di condotta interna che di relazione con, per esempio, le forme di trasporto classico come i taxi) ma è molto trasparente da questo punto di vista: più si crea offerta, cioè più aumentano gli autisti, più il prezzo cala.

“Ma il pricing – Ferri – è molto più che non solo un discorso di fatturato”. Dentro c’è altro. Perché un prezzo dinamico costringe una azienda a farsi anche un’altra domanda: a che cosa sto mettendo il prezzo? Cosa vendo? Cosa offro realmente? Qual è il mio prodotto? Qui entra in gioco, per esempio, la trasformazione culturale nel settore delle crociere, che hanno capito che si parla di marketing esperienziale e non di mercato immobiliare, quando si vende il biglietto.

Il jolly del prezzo dinamico è ovviamente l’intelligenza artificiale. Gli strumenti che hanno permesso di gestire la complessità e creare un modello dinamico di prezzatura vanno rivisti e aggiornati. Ma come? Domanda aperta.

Il cliente multiplo

Un altro aspetto è quello del pagamento, che a lungo si è frammentato. C’è stata una fase di atomizzazione dell’offerta, per esempio, nel settore del trasporto aereo, con l’arrivo delle low cost. Adesso si torna indietro e si creano dei pacchetti che comprendono varie cose, trasformando di nuovo il “prodotto viaggio” viene venduto al cliente: un’esperienza differente per differenti tipi di clientele.

Ma non bisogna pensare – dice Ferri – che ci siano tipologie di viaggiatori differenti. Sarebbe troppo facile”. La stessa persona è una serie di clienti differenti, a seconda del contesto o del momento. E quindi bisogna, per così dire, segmentare l’offerta persino per un singolo cliente, per capire quale cosa vuole in quale momento, e offrirla al prezzo giusto.

Infine l’esperienza dei nuovi attori digitali, per esempio Amazon, che consegnano i prodotti in pochissimo tempo e con grande facilità, legando altri prodotti all’offerta premium delle consegne, alza molto il livello delle attese per i clienti e quindi la sfida per interi settori commerciali. I clienti si aspettano una livello di qualità del servizio stile Amazon o Apple, con prezzi anche molto alti ma livelli di soddisfazione ancora più alti.

È una sfida – sostiene Boston Consulting – che non può essere gestita in maniera tradizionale, ma che richiede di rivedere in profondità quale impatto le tecnologie digitali possano avere sull’azienda e come gestire la trasformazione.

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