Cos’è il growth hacking, la ricetta del successo di Dropbox ed Evenbrite

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Sean Ellis, guru del Growth Hack Marketing
Sean Ellis, guru del Growth Hack Marketing

Quando si parla di growth hacking marketing la gente pensa a trucchi, magie o scorciatoie di ogni tipo per ottenere risultati di business. Niente di tutto ciò. Il growth hacking avviene quando tutto il team lavora per consegnare valore al cliente con un prodotto o servizio. Non c’è crescita sostenibile quando ci sono ostacoli su questo processo”. Se c’è un esperto nelle strategie usate dalle startup per diventare colossi mondiali come Facebook, AirBnb e Amazon, quella persona è Sean Ellis, “papà” e primo teorico del growth hacking marketing, autore dell’omonimo libro pubblicato da Roi edizioni e relatore al Marketing forum organizzato a Milano da Performance Strategies.

Ellis, fondatore della community GrowthHackers.com da 8,5 milioni di utenti, ha guidato come capo marketing la crescita di cinque unicorni, lanciando LogMeIn e Uproar fino alla quotazione sul Nasdaq, portando sul mercato Lookout e Dropbox quando prima era gestita da otto ingegneri e aveva 200mila utenti, aiutando Eventbrite a creare “il migliore sistema di tracciamento possibile dell’utente”.

Molte aziende sono state sconvolte da questo approccio che mette in crisi i business più forti – dichiara -. Lo ha fatto Airbnb con gli hotel, Uber con i taxi, Amazon con Walmart e Netflix con Blockbuster. In queste compagnie il valore erogato al cliente è maggiore del fatturato, rappresenta la ‘stella polare metrica del successo’ e ispira la missione condivisa dal team, molto più dei risultati economici”.

Sean Ellis al Marketing Forum di Milano (foto ufficio stampa)
Sean Ellis al Marketing Forum di Milano (foto ufficio stampa)

Ellis, la crescita non si misura più con il fatturato?
“Quello che genera fidelizzazione nel cliente è il valore fornito, perché fissa delle aspettative e una forma di ‘affetto’ verso il nostro prodotto. Il valore di Facebook, per esempio, è il numero di profili attivi quotidianamente (oltre un miliardo). Per Uber è il numero di corse effettuate ogni settimana, per AirBnb le notti prenotate e così via. Questo valore è la ‘metrica stella polare’ che il team deve seguire. Se Facebook considerasse il fatturato, raddoppierebbe la pubblicità, ma ridurrebbe la frequenza e il numero dei suoi utenti attivi. Non sarebbe più un modello sostenibile”.

E così anche Myspace non ha retto al confronto con Facebook…
“Aveva il vantaggio di essere nato all’inizio della rete, ma si è reso vulnerabile non creando una grande esperienza di prodotto e pensando in maniera sbagliata all’idea di crescita. Tutti ricordiamo quelle folli pagine lampeggianti… Facebook ha gestito meglio l’esperienza utente, per fornire valore e aumentare i profili attivi”.

Quali sono i pilastri del growth hacking marketing?
“Sono tre. Si parte da un ‘mindset della crescita’: ovvero, c’è sempre un modo migliore per implementare qualunque modifica e quindi crescere. In questo senso i test sulle piattaforme sono importanti. Finché Twitter si limitava a 1-2 test al mese è rimasto fermo a 50 milioni di utenti. La crescita è ripresa quando il nuovo direttore prodotto ha deciso di effettuare dieci test a settimana”.

Gli altri due pilastri?
“Primo, mettere i dati al centro della cultura aziendale. Netflix ha così tanti dati da capire in anticipo se un nuovo contenuto sarà apprezzato o no dal pubblico. Sono sintonizzati con l’esperienza del cliente, visto che il business si regge sugli abbonamenti. Poi, bisogna avere una missione condivisa che porti a una collaborazione tra reparti per massimizzare l’impatto sui clienti, che verrà misurato con la metrica prescelta in base al valore. Mark Zuckerberg introduce il concetto “riavvicinare il mondo” in ogni sua conversazione. Questo porta il team a credere nella missione condivisa. Io stesso ho scoperto l’importanza di questo fattore lavorando a Budapest per LogMeIn”.

Ci racconti.
“C’era un problema nella fase di attivazione: il 90% degli utenti scaricava il prodotto gratis ma poi non lo usava, quindi non compravano la versione premium. L’amministratore delegato riunì i reparti per capire cosa migliorare e dopo tre mesi portammo l’utilizzo dal 5 al 50%, aumentando del 1000% gli incassi. Avevamo agito su vari aspetti, ispirandoci al successo di Icq da un lato e agendo sul loop del fatturato dall’altro. Molti iscritti infatti non riconoscevano l’importanza di alcune funzionalità premium senza sperimentarle. Decidemmo di fornirle tutte gratis per i primi 30 giorni, raddoppiando così il tasso di upgrade. Questo ci permise di spendere il doppio per acquisire nuovi utenti free, innescando un processo virtuoso, ma non è detto questo metodo che funzioni sempre”.

Quindi acquisire un nuovo utente non basta…
“Innanzitutto, per acquisire un cliente non bisogna spendere più di quanto valga nell’arco di una vita, visto che non fornirà subito un ritorno sul fatturato. Bisogna piuttosto portarlo rapidamente a dare valore al servizio. È la fase di ‘onboarding‘. Per Facebook si tratta di connettere un utente con sette amici nei primi 10 giorni, Slack calcola la soglia in 2mila messaggi scambiati. L’app Headspace, ideata per migliorare la qualità del sonno, aveva raccolto 75 milioni di dollari nel 2017 e vantava un team di centinaia di persone, ma per avviare l’esperienza imponeva 10 step di attivazione. Calm aveva raccolto solo un milione di dollari, ma il team si è concentrato sul fornire un’esperienza migliore. Ora Calm ha il doppio dei ricavi rispetto a Headspace”.

Sean Ellis al Marketing Forum di Milano (foto ufficio stampa)
Sean Ellis al Marketing Forum di Milano (foto ufficio stampa)

Quali sono i passi successivi?
“Attivare il ‘motore di generazione del valore’ attraverso loop di engagement, referral e fatturato. In Acorns, piattaforma di microinvestimenti per giovani, il referral è fondamentale perché, grazie al passaparola e a 500mila recensioni sull’app store di IoS quasi a cinque stelle, garantisce un’esperienza di brand consolidata nella finanza dove la fiducia è fondamentale. Ci sono poi tre livelli di abbonamento da 1, 2 o 3 dollari al mese, che moltiplicato per 5 milioni di utenti nel mondo generano un loop di fatturato. Infine, la curiosità e l’attesa per la ricompensa sull’investimento producono un loop di engagement. Il tempo utilizzato dall’utente per imparare a gestire le proprie finanze forma un’abitudine e una ritenzione che lo trattengono all’interno della piattaforma. Una chiave è spostare il trigger dell’engagement da un fattore esterno (notifica, email) a interno (curiosità, noia)”.

In Dropbox l’uso dei referral loop è evidente…
“È il principale, perché integra molte possibilità di segnalare il servizio, condividendo file e invitando gli altri a usare una cartella con l’invio di un link via mail da un utente all’altro. Per incentivare questo fenomeno all’inizio offrivamo anche dello spazio gratis in più se il destinatario della email si iscriveva a Dropbox”.

E in Eventbrite qual è stata la leva?
“Costruire un sistema di tracciamento dell’utente. Era possibile vedere il percorso di ogni iscritto all’interno del sito, quale fosse il visual funnel, cosa avesse cercato e da dove fosse entrato. Abbiamo chiesto loro un feedback sull’esperienza e abbiamo facilitato l’onboarding degli organizzatori di eventi, permettendo loro di inviare un’email alle loro liste. Rendere visibile il loro evento era il momento di attivazione, utile per mantenerli nella piattaforma anche in futuro. In realtà eravamo ai primi tentativi e non sapevamo cosa avrebbe funzionato realmente. Quel che conta è che il mio contributo in queste compagnie sia stato creare una cultura aziendale orientata al test e alla crescita”.

Quali abilità e conoscenze deve avere un esperto di growth hacking marketing?
“Serve un profilo imprenditoriale determinato a generare crescita quando è difficile. È utile essere generalisti, saperne di marketing, ingegneria e design tool, costruire landing page, usare strumenti analitici come Optimizely o Unbounce, risolvere problemi e inventare test in modo creativo. Per un giovane sarà più facile inserirsi in una startup. Nelle grandi compagnie ci sono spesso schemi e ruoli prestabiliti, ma ciò non impedisce di poter lavorare sulle singole leve che generano valore. Quando sono entrato in webs.com l’azienda aveva già 6 anni, ma grazie alla mentalità basata sui test siamo riusciti a farla crescere fino a essere acquisita da Vistaprint”.

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